中國直銷

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中國直銷業從雅芳開始

模板:樣板:公共營養師

從上個世紀90年代初雅芳進入中國開始,直銷業在中國生根發芽,對於這個新興的事物中國政府無管理經驗,基本採取放任的態度,結果行業出現了十分混亂的局面,隨後政府有了一些規範來進行約束,而1997年政府頒佈了一份《傳銷管理辦法》後,一些非法傳銷企業利用法規空子大搞非法傳銷,使傳銷業陷入更混亂局面。於是中國政府於1998年全面禁止傳銷,要求傳銷企業進行整改,傳銷業從此進入冰封時代。但是,隨著中國入世相關承諾的兌現,直銷業的規範和開放成為大趨勢,我國於2005年9月1號頒佈了《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》,這標志著我國的直銷行業進入了法制化時代,直銷業定會迎來一個健康快速發展的新時期。

同時外資直銷企業的大舉進入也將給我國本土的直銷企業帶來嚴峻的挑戰,作為中國的直銷企業我們又能從外資直銷企業的身上學到些什麼呢?

直銷作為一種銷售渠道具有其特有的優點,具有旺盛的生命力。眾所周知的安利是距雅芳以來,中國市場直銷企業的又一個實力代表,其在中國市場的銷售額02年、03年、04年分別為60億、120億和208億,占中國總體直銷市場約70-80%的市場份額。從代表性企業接近100%的高速增長,從安利目前這種一家獨大的市場結構,我們都可以看出中國直銷業還存在巨大的機會。恰值直銷法已經出台,所以目前又是進入直銷業的一個極好時機。

那作為我們本土直銷企業我們需要靠什麼去跟經驗豐富、實力強大的外企直銷抗衡呢?我們又能從它們的身上吸取哪些成功之道而為中國直銷所用呢?

縱觀這兩家直銷界成功的企業大家,一個是首家進入中國直銷企業---雅芳;一個是當今中國直銷企業的最成功代表—安利。他們的中國營銷之路和經典的成功案例,作為我們中國本土的直銷企業難道就不可以為我所用嗎?答案:當然可以!中國自古就有「師夷長技以自強」等學習國外企業先進經驗的典範,那我們今天一定也能夠做到!而且作的更好!!

筆者自從事公關一線以來,通過接觸寶潔旗下品牌:潘婷、沙宣、玉蘭油、日本國際化妝品牌—OGUMA等日化產品以及安利雅芳等國際直銷企業的產品品牌,深入的瞭解國際公關推廣、危機公關處理,並結合在國際互聯網行業對網路公關的深刻認識,總結了跨國直銷企業在公關營銷給中國企業的借鑒點,希望能夠與國內華企共免。

借鑒一:雅芳不僅僅是與中國高層的親情會晤

雅芳直銷行業中做的可謂不錯。因為,雅芳在長遠戰略的把握上,對中國政府理解更為透徹,所以在戰略時機的運用上更準確。而且,雅芳在戰略公關的理解上更為深刻。他們不僅僅只會私下裡與中國政府高層會晤,達成妥協和默契,而是不遺餘力的為這種妥協和默契營造更大範圍的認同。

譬如,善用其全球CEO鐘彬嫻的華裔身份,並能自覺的選擇中國當下最具公信力的中央電視臺最有影響力的《對話》欄目,來巧妙傳遞其公司價值和對中國市場的戰略思考,更重要的是它公開傳遞了一種認識:雅芳和中國政府最高層達成的默契。

當然其被作為直銷開放的第一家試點企業的市場價值,也被雅芳適度的利用(沒有不講,也沒有過分講)。除了這個非同尋常的「第一家」,本身是中國媒體(包括國際財經媒體)追逐的新聞點(這一點雅芳很清楚)以外,雅芳選擇的廣告表達,訴求重點放在了雅芳小姐因雅芳事業帶來的健康而歡樂的生活提升上。這是非常高明的公關策略。這是對政府和直銷人員的雙重迎合,而且相當柔軟,極易被市場接受,從而減少了人們對直銷人員通常意義上的排斥和不尊重,也對雅芳雅芳香的一面大發好感之情。

借鑒二:安利公關成功的五「要」點

筆者經過多年的公關實踐總結出,公關成功的五「要」點,在安利的身上一一得到了證實。

  • 公關要承擔責任在前。企業的外衣往往是公眾對企業的防衛心理,一旦企業出現問題,公眾首要考慮的是兩個方面:一是利益問題;二是感情問題。只有在企業發生問題時,企業把公眾的利益放在第一位,把消費者的感情焦點放在第一位,從而也就能夠贏得公眾的心聲,要讓公眾看到企業屈尊認錯和積極改正、勇於面對的態度和行為,這樣才能化解消費者由於受到傷害而不平的心靈,所以主動承擔責任是企業發生問題時最首要的落腳點。
  • 公關要真誠溝通之上。企業問題發生後,事實客觀是不能改變的,而我們企業唯一正確要做的是真誠的與消費者溝通,袒成的與媒體交流,從而建立雙方的信任基礎,使問題趨向有利於企業的方向發展。
  • 公關要出擊速度第一。問題發生後,要第一時間做出應對策略,將負面影響降之最小化,這是企業避免最大損失的唯一途徑。
  • 公關要系統運行良好。要堅決保證公關運行系統的通暢和認真執行,包括收集信息,記錄事件、評估結果、一切都要客觀應對,這是展開有效、嚴密公關的基石。
  • 公關要藉助權威說話。第三方是此時最容易讓消費者信服的有利武器,而在第三方的基礎上加上權威,無疑是給企業解決問題增加了一把上方寶劍。
    • 案例主角:安利是世界上最知名的大型直銷企業,總部位於美國,遍佈世界八十多個國家和地區。生產產品含概營養保健、美容化妝、家居護理和家居耐用品等等。1998年安利在中國開設一百二十家直營店,共計培訓出十三萬營銷人才,2003年名列「中國日化行業20強」第二名,2003年,安利中國銷售額度突破一百億元人民幣。

2001年秋,第九屆全運會在廣州召開。11月16日晚,組委會方面傳出了部分運動員興奮劑檢測、血檢不合格的消息。其中,「馬家軍」主力、遼寧姑娘蘭新麗的名字最為引人註目。隨後,「馬家軍」總教頭馬俊仁對媒體宣稱:「蘭新麗是吃了安利的一種補鈣的藥,所以,才會導致她血液粘稠,血檢超標。」(globrand.com)一時間,「安利鈣鎂片含有興奮劑」的消息不脛而走,很多消費者和 經銷商致疑安利公司,並且安利鈣鎂片在兩天中的銷量大滑。

面對這場飛來橫禍,安利公司第一時間迅速成立了公關小組,以最快的速度準備新聞發佈會,召集了一百多家媒體進行第一時間的新聞發佈。在新聞發佈會上,國家體育局中國體育器材中心主任許增武鄭重宣佈:安利成為2004年奧運會中國代表團高級贊助商,安利紐崔萊營養補充食品成為2004奧運會中國代表團唯一指定專用營養品。中國奧委會名譽主席何振梁將贊助證書親自發給安利副總顏志榮。

中國運動醫學學會主任委員楊天樂在回答記者提問時說:安利公司的紐崔萊營養品,我們中國興奮劑檢測中心都曾經檢測過,均為發現違禁成分。它不是藥品,而是安全、有效的營養補充品。隨後安利又組織公眾代表團參觀國內最大的生產基地,讓消費者第一時間感受先進的生產設備和科學的管理方法以及嚴格的質量檢測手段等等公關手段。

最後,上海《新聞晨報》等各大報刊媒體都用大篇幅在頭版刊登了題為「老馬低級笑話笑煞人》的文章等等,才使安利避免了一場突如急來的危機事件,安利也成功的依靠公關的力量再一次取得了人民的信服。

公關要承擔責任在前:在消費者出現質疑後,公司並沒有置之不理,也沒有急於辯解,而是立即召開媒體發佈會,發佈安利是經過嚴格審核才加入到奧運會這樣一個神聖的賽事神壇,這本身就是一種對公眾負責任在先的出發點。

公關要真誠溝通之上:安利在問題發生後,迅速組織得力的公關幹將作成項目小組,不遺餘力的與一百多家媒體進行真誠溝通,做到了真誠溝通之上的態度。

公關要出擊速度第一:第一時間成立公關項目小組,第一時間召開大型新聞發佈會,沒有讓謠言繼續蔓延。

公關要系統運行良好:在老馬事件發生後,公司做法有理有續,並沒有亂了章節,而且是有的放矢,只擊謠言要害之處,收到了良好的效果。

公關要藉助權威說話:安利並沒有急於親自向公眾和媒體解釋,而是側面通過奧組委專員和營養學會專家等重量級人物,通過發佈會的形式向廣大消費者和媒體傳達安利產品的質量保證、嚴格把關的科學管理方法,從而,讓媒體和廣大消費者再次對安利產品的質量充滿了信心。

總以上說述,安利之所成功,是因為,它把握住了公關成功必不可少的五個要點,而且處處以公眾的心理為出發點,藉助專業的第三方權威人士,做到在時間上迅速把握,積極溝通應對的態度,所以安利成功了。


直銷業的暗傷

商務部正式核發直銷牌照以來,中國直銷市場的整體營業額呈下滑趨勢。現在拿牌企業普遍在政策上受阻,企業轉型還沒有建立起與政策的銜接,總體表現是業績下滑、市場疲軟、企業乏力。目前的情況是,企業僅憑許可證已經難以開拓直銷市場了,其突破更多地依賴於企業的實力、適應力和創新力。

如新公司中國區原總裁邱錦雲離任了,改由原東南亞區域總裁範家輝暫時接任,範家輝還負責中國內地、臺灣、香港和澳門的市場業務,這一消息的確讓業內震驚不小。然而這樣的事情也並不是如新一家公司所有,事實上,如新事件凸現了目前我國整個直銷業的困局。

「換帥」透露出來的一個消息是,直銷企業的中國策略需要調整。這兩年中國股市的火爆讓直銷行業的很多資金流入了股市,政府的嚴管與民營企業的「拉人」,都讓中國的直銷業裹足不前,相對於多層次暫時不開放的「中國環境」,這也正折射出了我國年輕的直銷業的一種暗傷。

中國換帥帶來策略調整

5月23日,如新公司對外宣佈,其原東南亞區域總裁範家輝調任大中華區域總裁,負責中國內地、臺灣、香港和澳門的市場業務,並暫時代理如新中國區總裁職務。與此同時,在如新中國正式試水直銷業務僅4個月之後,元老邱錦雲就離任了。

對於這一突然的高層變動,如新中國內部人士反映說,「美國總部出於對中國戰略調整的考慮」。同時其並不否認,在直銷起步階段臨陣換帥對如新中國影響不小。

如新中國公關部經理韓志遠表示,「並不是針對中國的調整」。範家輝從東南亞區域總裁到大中華區域總裁屬於平調,而如新在日本、中國臺灣地區的高層也同時出現變動。「現在範家輝正在熟悉情況,下一步的關鍵是如新中國策略的調整。」

記者瞭解到,目前中國直銷監管加大,直銷法規落地不明朗,也使如新拿牌後在中國市場拓展並不順暢。按照邱錦雲的計劃,2006年12月,如新將申請上海其他區縣以及江蘇、浙江、福建、廣東四省的直銷業務許可,到2007年年中,將直銷模式拓展到全國。這一點也曾在他接受記者採訪時所提及。但事實上,如新在上海正式開始直銷業務是在今年的1月8日,而其他市場的直銷許可至今尚未拿到。這是有時間距離和市場預期的。

但是如新總部對中國市場寄予了厚望,因為2006年中國市場近10億元的銷售額,相對其全球五大直銷公司之一的身份,可提升的空間當然很大。如新(中國)市場層面的促銷政策和力度也還可以加強。

如新中國內部人士先前推測此次人事變動的原因也是「總部要調整中國戰略」。據說在此之前,如新總部已經與邱錦雲進行了多次溝通和會晤。

而對於新帥範家輝,性格相對硬朗。如新公司總裁賀楚門評價他說:「在如新擴展直銷地理範圍的這個重要時期,他已經擁有了推動總營業收入增長的雄厚實力」。「相信未來公司在管理、運作上都會有很大的變動。」一位如新的內部人士分析說。

不僅僅只是如新,據記者瞭解,日暉、月朗等其他直銷企業也有類似的人事和戰略調整。據說日暉「劉少偉代替尹聯任總裁後,中國區人員換了一波又一波」,很多記者朋友都找不到具體的公司媒體聯絡人。而如新的周希儉到月朗後,「衛生巾事業」是做得如火如荼,但據說現在又陷入了「傳銷迷霧」之中,外界人士更是不得而知。

直銷資金入股中國股市

「現在外部面臨的最大困惑是政府監控力度加大,企業疲於應對各種突發事件,還哪有心思去做企業內部建設?」一家獲牌不久的企業高管告訴記者。

現在整個行業處於調整狀態,對於企業內部來說,經銷商流失嚴重成為拿牌企業最頭疼的問題。拿牌企業在與直銷法規接軌過程中,團隊計酬轉向單層次的計酬模式,必然損害經銷商的利益。據說在轉型過程中,有幾家外資企業雖然拿出幾個億來幫助經銷商過渡,但是經銷商流失還是不可避免。

更為重要的是,中國股市的火爆讓直銷行業的很多資金流入了股市。

表現在經銷商層面,經銷商進入直銷是想賺錢的,懷揣「暴富思想」的人還大有人在,與其在受限制的直銷領域里「圈錢」,還不如到牛氣衝天的中國股市裡去走一遭。中國如今的股市已經突破了4000點,「閉著眼睛都能賺錢」;何況現在「炒權證」越來越熱,又「來錢更快」,完全能實現「一夜暴富」的夢想,於是,大的經銷商紛紛攜巨資潛入,從而造成了直銷企業的「冷血」。

「包括天獅、康寶萊在內的17家公司的網頭(骨幹經銷商),今年把註意力、資金投在股市,因此對直銷企業的政策不是很支持。」資深直銷專家禹路如是表示。

這或許能用「直銷企業周期性危機」來解釋。科學告訴我們,直銷企業生命周期的變化規律是以12年為周期的長程迴圈,它由四個不同階段的小周期組成,每個小周期為3年,這四個小周期分別為上升期、高潮期、平穩期和低潮期。直銷企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。直銷進入中國已有16年的歷史,現在算來它是進入了低潮期的前端,「理應蕭條,並等待複蘇」。

市場疲軟與企業乏力

實際上,現在拿牌企業普遍在政策上受阻,企業轉型還沒有建立起與政策的銜接,總體表現是業績下滑、市場疲軟、企業乏力。

商務部正式核發直銷牌照以來,中國直銷市場的整體營業額不好。記者查閱了商務部官方網站,發現2006年只有玫琳凱一家實現了業績微升,其他的大多是在勉強維持;2007年預期依然不高,整個市場現實業績下滑,大多數直銷企業都將站在刀刃上。即使是保持增長勢頭的安利公司,2007年度的業績也只是在2006年第四季度的基礎上上升了10個百分點。天獅(美國)在華市場據說也大幅縮水。

如果說2006年是直銷審批年,那2007年就應該是運作調整年。經過新法調整的陣痛與奪牌大戰的考驗,傳統直銷企業普遍認識到,目前僅憑許可證已經難以開拓直銷市場了,其突破更多地依賴於企業的實力、適應力和創新力。

針對這些變化中的種種現象,政府相關管理部門也認識到必須通過指引以規章的形式細化有關法律法規規定的內容,如直銷企業登記、服務網點設立、直銷員招募培訓等,對直銷市場建立行業自身監管機制,才能更加規範地引導直銷行業健康發展。

近期,商務部頻繁發文規範直銷市場,連續下發了《商務部關於獲得直銷經營許可的企業從事直銷經營活動有關問題的意見》、《商務部關於答覆有關服務網點設立要求問題的函》、《商務部關於明確直銷企業服務網點核查工作有關問題的通知》、《商務部關於直銷培訓員備案程式有關問題的通知》等一系列文件,期望規範中國直銷市場。

可以說政策上的條分縷析已經打破了那些意圖打擦邊球的直銷企業的幻想,未來直銷業面對行業的調整必須做好將使直銷從另類逐步向主流靠攏的準備。「政府划出框架,希望企業往前走,探索出一種模式。但是企業認為政策如何落地還不明朗,不少處於等待、觀望的狀態,沒有做市場。」一位業內人士如是說。現在拿牌的外資企業部分已經啟動市場,有的還在進行網點報批,而國內企業有的還沒有動靜。

除了雅芳如新直銷業務已經啟動,安利玫琳凱完美等企業的服務網點還處於待核查和備案狀態。而在得到牌照的內資企業中,也只有新時代、南京中脈啟動市場,其他企業依然鮮有動作。倒是拿牌不久的金士力佳友實現了創新,其已經獲批通過了首批設立的17個服務網點,這些服務網點均是設在天津17個區核心區域的郵政營業網點。此前金士力佳友已與國家郵政總局簽署概念性戰略合作協議,協議涉及多種合作模式,其中包括集團產品的物流配送、其他產品的全國銷售等。「如果天津試點成功,該方式可能被推廣到其他區域。」

有關人士表示,種種直銷進程中,反而是國家商務部方面的報批似乎進展得有點慢。來自商務部直銷系統官方網站上的數據顯示,截至今年6月下旬,直銷培訓員也只是剛審核下發了寶健20名、如新169名、富迪8名、雅芳144名、安利303名、新時代11名、南京中脈29名、金士力佳友14名、寧波三生5名、歐瑞蓮5名、完美9名。其他的獲牌企業和更多的直銷培訓員將有待商務部的進一步審核與批准。

另一邊,則是不准備申牌的中小企業的到處「拉人入伙」,這方面較為混亂,大量的灰色企業、網路公司更是「趁火打劫」、大肆挖人。一些新生民營企業開出條件,只要經銷商保證帶多少人「加盟」,它就會對經銷商離開原公司的損失給予一定的經濟補償。這又從暗地裡給了直銷企業另一種傷害。


直銷的世界是平的

2007年4月19日,玫林凱、康寶萊、仙妮蕾德、真善美、北京羅麥等多家直銷(準)企業和中國經濟體制改革研究會管理科學研究所、中國市場學會直銷專家委員會和訊網、國際品牌聯盟等機構的多位專家學者,參加了由《成功營銷》雜誌社舉辦的「2007成功營銷行業熱點系列沙龍——直銷沙龍」,與會企業和專家就直銷領域內很多重要話題展開了深入的探討。在此,我們擇其精華髮表,以饗讀者。 消費者直銷的核心主體

與會專家認為,直銷模式生生不滅的存在理由,不是在於它的多層次模式,而是在於消費者成為直銷的核心主體,這是直銷最本質的基本特征之一。

直銷領域里,作為個體的人既是消費者,也是經營者,即所謂的「自由老闆」。只有先有了消費者的概念,才能進一步形成經營者,乃至現在的經銷商、直銷商和營銷員工等不同的角色。而以消費者為核心的營銷,是現代營銷的主要理念,消費者同時作為經營者和渠道,這其中有很多東西需要行業內人士深思。

傳統的營銷應該學習直銷模式對人性的經營

與會嘉賓總結說,與其他的傳統營銷模式比較起來,直銷企業的生命力非常強,而且在國內國外均發展得非常快,銷售做得也非常好,它在銷售模式中必然有它的可取之處。

直銷行業旺盛的生命力在於一對一銷售過程中,企業對人性的經營。」某外資企業的代表認為,人的訴求千差萬別,有人希望自己多賺錢;有人希望獲得一個事業機會;有人為了獲得一個幸福的家庭……而直銷這種形式,可以全方位、立體地關註一個人,即所謂的「發現需求」,這也正是直銷吸引人們去從事直銷的一個原因。

直銷的魅力:是一種「機會均等」的營銷

直銷企業代表認為,直銷的一個顯著特點,就是在於它可以給最普通的人一個「創富」的機會,在機會面前人人平等。直銷與別的行業不一樣之處在於,別的行業是成功的人要麼有家庭背景,要麼個人占據一個很有利的權勢位置,直銷行業里從不很苛刻地去選擇直銷人員的資歷和背景,是歡迎各路人群加盟,機會面前人人均等。

直銷是強調感情交流的營銷模式

某企業總裁認為,直銷行業強調在銷售過程中要有感情的交流和理念的溝通。直銷在「跟進服務」方面要比一般行業做得好。直銷企業要求推銷人員把東西賣出去以後,要及時打電話訪問顧客、征求意見、溝通情感。與會者普遍認為,「跟進服務」在企業未來越來越向服務型企業轉型的過程中,其作用將越來越重要。直銷註重情感交流的做法,需要發揚光大,同時很值得其他行業借鑒。

用文化來營銷是直銷的核心競爭力

與會者比較贊同這樣的說法:用文化來營銷是直銷的核心競爭力。不論做得規模大小、經營得好與壞,幾乎所有的直銷都強調文化的作用,甚至是最重要的作用。文化不僅是在對外營銷過程中被貫徹始終,尤其在對內管理方面,文化起了凝聚力量的作用。企業在銷售過程當中,將「以產品為導向」和「以事業為導向」有機結合起來。這一點,可以給其他行業以啟示。儘管直銷在進行過程中的勸說行為有時給人以強迫感,令人覺得推銷者喋喋不休引人反感,但每個直銷員都練成了演說家和心理分析師,善於察言觀色,這確實是直銷的優勢。

誇大產品功能的虛假宣傳,是對直銷行業最大的危害

與會嘉賓一致認為,對產品的誇大宣傳,會危害整個行業的發展。有公開資料顯示,直銷在別的國家,特別是比較發達的國家,基本上80%都是消費者,所以那個社會相對比較穩定,而在中國的情況則不一樣,在中國80%是變成了尋求財富累積的機會。「直銷使很多對經濟利益感興趣的人員走到一起來了,沒有很多人是對政府和責任感興趣的。」為了將產品迅速銷售出去,隨意誇大產品宣傳就成了許多中小企業和直銷人員慣用的銷售手法,這反過來影響了直銷整個行業的聲譽。

切入家庭來做直銷可能是今後發展的一個方向

在參會嘉賓們看來,如果把產品只銷售給每個個人的話,這是一個急功近利的方式,但是如果把我們的理念做到每一個家庭,一個家庭一個單子拿下,這就比一個人一個人拿下好做得多。把銷售技能和政府構建和諧社會的號召結合起來,再把你的產品有意無意滲透進去,從而讓每一個家庭都接受,這種思路可能是我們企業今後發展的方向。

與會專家預測說,將直銷產品家庭化,可能是今後直銷行業發展的一個方向;而要滲透到家庭,以家庭為單位來銷售,那麼直銷產品的範圍就不能定得太小。有參會代表建議,對於比較適合直銷的小型家用電器,政府應該考慮儘早放開這一領域。

業界呼籲:

應該儘早組建中國的直銷行業協會

與會者一致認為,直銷業的開放和直銷市場的開局,給政府監管部門帶來了諸多考驗。中國應該儘早組建中國直銷行業協會,形成政府單方面管制以外的行業自律力量。直銷行業協會的一個很重要作用,就是培訓和教育消費者、維護消費者的權益。

「主動交流、廣泛溝通」消除社會上普遍誤解

與會營銷及品牌專家建議說,直銷模式既然有如此旺盛的生命力,就要從推動行業健康發展的角度出發,加大對企業模式、理念和品牌等多方面的宣傳以形成行業的主流聲音,改變公眾對直銷企業的偏見和歧視,而不是被動地躲避;特別是主流企業,不應該低調。因為「如果連主流企業都低調了,就沒有直銷企業的品牌了,這個行業肯定是魚龍混雜的局面」。

做強品牌不是權宜之計而是必須的戰略

與會嘉賓達成共識:正是由於社會上對直銷行業普遍的誤解,做大做強品牌成了直銷企業重要而且急迫的戰略任務。品牌不僅是企業自己喜歡不喜歡做的事情,而且是對消費者服務的承諾和保障。目前有一種奇怪的現象,直銷行業涉及的人員成千上萬,每年的營業額也很高,按理說直銷應該是最「熱鬧」的品牌園地,但事實上,由於直銷行業形象的受損,限制了直銷企業的品牌發揮作用,常常出現的一種情況可能是有的直銷企業的品牌要比傳統企業的品牌響得多,但是品牌所能帶來的銷售業績並沒有傳統企業那麼高,真正的銷售業績與企業品牌不相匹配。這種情況既不正常,也很危險。品牌是企業資產的蓄水池,人們常說,即使可口可樂的工廠在一夜之間被大火焚毀,很快可口可樂就會重振旗鼓,靠的就是蜚聲海外的強大品牌;而我國的直銷行業在品牌建設方面的無奈和自我抑制,既有外界的限制和壓力,也有自身的認識誤區。 在適當的時候,有關的政府部門應放鬆牌照管制

與會者一致呼籲:有關政府部門應該適時放鬆牌照管制,使有牌企業成為多數從而使非法、不規範的企業浮出水面,這才是管理之道。否則,大量的申牌無望的正規經營的企業和數量同樣龐大的、不正規經營的企業,同時處於地下、半地下狀態,不利於管理,反而更加形成管理真空。


中國直銷的命門

跨國直銷巨頭安利據說在全球市場所向披靡,到了中國卻不得不「入鄉隨俗」,將中國破格作為其在全球唯一一個做廣告的市場。中國市場的地域性、複雜性和特殊性,導致很多西方發達國家成熟的市場運作模式,照搬到中國往往水土不服。尤其是中國的直銷市場,更是具有非常特色。

但是,日本的化妝品巨頭DHC似乎並不認這個理,正在將其在日本市場大獲成功的「通信銷售」模式原封照樣地搬到中國。這種相對於目前中國市場化妝品既有銷售渠道的全新方式,採用網路銷售、電話銷售、目錄銷售等模式,產品直接從日本總部運到上海的倉儲物流中心,然後再直接到達消費者手中。

成立於1972年的DHC公司,目前已經成為跨化妝品、醫葯保健食品等多個領域的綜合性企業。根據富士經濟調查的數據,憑藉「無店鋪」銷售的成功,DHC已連續多年成為日本護膚品卸妝品類占有率的第一位。

但是,對於DHC「通信銷售」這一全新模式,業內人士對其均表示謹慎觀望。就連DHC企劃部廣告公關經理方淑寧也坦言,「對於中國,DHC才剛剛起步,正處在探索階段。中國消費者是否能夠最終接受,我們也正在觀察。」

模仿「戴爾模式」是否能夠在中國市場成功?

戴爾是直銷模式的開山鼻祖。DHC常將自己的「通信銷售」模式類比為化妝品領域的「戴爾模式」。「戴爾模式」的核心在於定製生產和直接銷售,其為用戶提供電話定購「一對一」咨詢服務,用戶可通過網站或免費電話下單購買;其客戶中心擁有精通多種語言的技術支持工程師,通過電話解決客戶技術問題成功率非常高,為銷售的快捷便利提供了有力保障。與戴爾相似的是,DHC的模式是「通信銷售」,沒有進駐賣場和開設獨立專賣店,產品直接到達消費者,節省了中間許多不必要的環節。

但是,戴爾的直銷模式在中國真的成功嗎?

直銷模式能夠在西方發達國家獲得成功,並不是其商業模式有多先進,而是這些發達國家良好的社會基礎保障系統。比如美國有非常發達的金融服務體系、先進的通訊基礎設施和高效的郵政物流服務體系,這為戴爾的直銷模式實現貨款快速結算、郵購、電話銷售以及後來的網路銷售提供了基礎保障條件。按照西方發達國家的市場規律,直銷模式的成功依賴於三個要素的完美配合,即物流、配套和信用。而目前這三點中國市場都不成熟,直銷在中國所遇到的困難很大。據說戴爾在中國的銷售份額中,直銷所占的比例大約只有60%,另外約40%均採用間接代理方式,即代理商可以通過直購的方式給戴爾下訂單,只不過這不稱為代理商,而稱之為系統集成商,就是把各種PC訂單集成在一起的代理商,當然這也被戴爾看作直銷模式。2005年戴爾的市場份額有所下滑,其中主要原因是戴爾直銷模式在中小企業等新興市場以及三、四級城市市場的銷售乏力造成的。

當戴爾帶著這套直銷模式來到中國多年後,近些年在市場上遇到的發展阻力(包括IBM和聯想的上下夾擊),促使戴爾開始醞釀「入鄉隨俗」,計劃建立自己的「店鋪」終端。

我在這裡大談特談戴爾,看上去似乎有些跑題,但DHC與戴爾是何其相似,以戴爾的現狀預測DHC的未來,我們可以想見,DHC這套模式在中國市場將會遭受多大的挑戰。

DHC之所以能在上海、北京這幾個中國的國際化大都市取得成功,是因為上海、北京市場的「直銷三要素」接近發達國家水平。但是,中國廣大城市和地區的消費者,仍舊習慣於在商場專櫃、超市和專賣店選購化妝品,這種現狀大大限制了DHC消費群體的擴大。

是否又一個盤龍雲海,有幫別人教育市場之嫌?

2005年5月,DHC委托某家公關機構在上海、北京、沈陽、大連、廣州、深圳、杭州、南京等地區實施DHC企業形象及產品方面的公關傳播。某公關機構在接手項目後,在上海、北京、廣州三地的消費及媒體群體中做了抽樣調研,分析出DHC在中國市場推廣的兩個問題:1、「通信銷售」為日語直接翻譯過來的外來詞,在此之前並未在中文中出現,大多數消費者對該名詞表示不理解,極易與化妝品的「直銷」和「傳銷」混淆。2、由於當年某國際品牌引發的「國際品牌信任危機」,大多數消費者對新進國際品牌持懷疑心態,尤其是DHC的原產國更甚。分析結論是DHC的「通信銷售」模式在國內化妝品行業當屬首例,京、滬、穗三大中心城市消費者對於DHC品牌並不十分陌生,但認知僅局限於「日本化妝品」,而對「通信銷售」則幾乎毫無認知或根本就不理解。因此, DHC將其公關目標設定為充分利用媒體的力量,積極引導媒體關註並討論「通信銷售」,並引導消費者將其與「戴爾模式」相關聯、比較,使消費者受認同這一銷售模式,最終樹立DHC自然派化妝品的領袖地位。

從2005年10月開始,央視一套、二套分別打出了由南韓影星金喜善代言的DHC廣告,2006年2月又改換為南韓人氣天王RAIN。DHC在電視廣告中並沒有著力於其化妝品概念和功效方面,而是始終把「通信銷售」模式作為重點訴求。

DHC如此「排山倒海」的推廣「通信銷售」模式,這套策略和做法,讓我不由得想起曾經在中國名噪一時的「排毒養顏膠囊」來。說起排毒養顏膠囊相信大家都不陌生,但是若問起最早推廣這一產品概念的企業是誰?估計很少有人知道是盤龍雲海。當初,盤龍雲海花費了6年的時間開展市場教育,讓消費者認可了「體內有毒素」,從而舉起了「排毒養顏」的旗幟,讓排毒養顏膠囊這一產品類別在市場上「童叟皆知」。但是,盤龍雲海一味只是推廣排毒養顏膠囊這一產品,並未意識到沒有將盤龍雲海與排毒概念倡導者緊密捆綁所帶來的市場之災。於是乎,很多打著「排毒」旗號的企業紛紛推出了自己的排毒養顏產品,這一風潮在大江南北可謂風起雲涌,比如蘆薈排毒膠囊進而提出了「深層排毒」、「全面排毒」的概念,蟲草清肺提出了「肺礁」、清華清茶提出了「洗肺」、腸清茶提出了「洗腸」等概念。通過盤龍雲海多年的宣傳,人們已經認同了人體需要「排毒」,認同了排毒養顏膠囊這個產品品牌,但是當市場上的「排毒養顏」產品層出不窮時,市場卻記不起有盤龍雲海這麼一位「大好人」。後來,盤龍雲海費了很大周折才勉強將「排毒養顏第一品牌」與自己捆綁在一起。

就現在的趨勢來看,DHC會不會像當年的盤龍雲海一樣,讓所有人都知道電話銷售(DHC通信銷售的核心就在於電話銷售),可是自己卻為其它化妝品品牌做了嫁衣裳呢?我們看到,直銷巨頭幾乎都有自己的電話訂購業務,比如雅芳也在電視廣告留下免費熱線,同時雅芳在很多城市商場設有專櫃,這讓消費者有多種購買選擇。

DHC用大量的資源教育中國市場認同其「通信銷售」模式,但其產品到底能夠給消費者帶來什麼利益?其是否真的給中國消費者帶來了實惠,這些都沒有看到結論或輿論報道。

DHC最主要的運氣是當初進入中國市場時,市場上還沒有一種完全採用「通信銷售」方式銷售化妝品,DHC可以說是中國化妝品市場「通信銷售」第一人。但是現在其它的直銷大鱷,甚至包括國內很多化妝品生產、銷售企業都在或正欲從事「通信銷售」或「電話銷售」方式。雖然這種營銷方式在實際運作上涉及非常多的經營問題,但至少DHC所進行的市場教育,讓廣大中國消費者能夠在很大程度上打消對「電話銷售」的懷疑心態。換個角度而言,DHC是為所有的化妝品品牌集體做了一次免費宣傳。

化妝品直銷模式的「中國式」涅盤

據我瞭解,中國化妝品現有的營銷方式包括超市和大賣場、商場專櫃、百貨店、連鎖專賣店、美容院銷售、俱樂部銷售、電視直銷、電話直銷等。在大型百貨商場設立專櫃,是近年來中高檔化妝品銷售的主要形式,據統計,百貨專櫃銷售份額目前已占據我國化妝品市場銷量的近70%,相關數據顯示,資生堂的高端產品在百貨專櫃的銷售收入占其在中國市場總銷量的90%。

2005年8月10日,《直銷管理條例(草案)》、《禁止傳銷條例(草案)》通過國務院常務委員會審批,允許直銷企業經營日用化妝品。按世界直銷聯盟制定的《商德約法》,直銷是指直接於消費者家中或他人家中、工作地點或零售商店以外的地方進行消費品的銷售,通常是由直銷人員於現場對產品作詳細說明或示範。在全球範圍內,直銷員多達近5300萬人,總營業額近950億美元,其中美容化妝品約占200億美元。

據上所述,我以為,結合中國市場的特色,直銷在中國的發展將呈「人員直銷+店鋪」的「中國化」銷售模式。我們看到在全球叱吒風雲的化妝品直銷巨頭,不約而同地都在往這個「中國化」銷售模式靠攏。

比如雅芳,在中國政府打擊非法傳銷後,雅芳轉型為店鋪+直銷員模式。同時,雅芳也加緊建立了自己的渠道管理系統,以總部控制8個區域服務中心,委托第三方物流公司,向全國成千上萬家專賣店、專櫃和零售網點配貨,大幅度降低了營運成本和庫存額,並且將經銷商訂貨到達時間縮短到48小時以內。

DHC在中國市場必須完成的四大攻勢

正如上文提到的,未來化妝品渠道競爭並不是傳統「店鋪」方式與「無店鋪」方式間的對立和競爭,而是兩者的融合發展。即使是DHC也早已在日本、臺灣的便利店和藥店中進行銷售了。

如果DHC想單憑「通信銷售」的無店鋪模式在中國化妝品市場有更大的作為,我分析,DHC必須完成以下四大攻勢:

  • 形象攻勢。國際品牌形象的樹立,高檔品位的宣傳需加強。

眾所周知的原因,DHC的原產國不如歐美等國際化妝品品牌的身份價值感高,雖然DHC前後請了兩位南韓明星代言,但是帶給消費者的仍只是「亞洲品牌」的聯想,這無助於DHC開發高端市場。

  • 信心攻勢。DHC採取的「通信銷售」模式雖與戴爾極其類似,但是極易令中國消費者與「電視購物」甚至於「變相傳銷」聯繫起來,因此, DHC必須先做到「信心銷售」,讓中國消費者廣泛接受、認可。可信度偏低等問題依然是DHC模式複製到中國的障礙,電視直銷、網上購物正在成為新的投訴熱點。比如今年五一黃金周期間,北京市12315共受理涉及電視直銷服務、網上購物的投訴各10件,市消協長假期間受理的44件投訴中,涉及網上購物方面的有14件,商品質量與商品宣傳的差異是引起糾紛的主要原因。為瞭解決可信度的問題,DHC已經在國內的上海、北京、廣州、深圳、杭州等大中城市實現了貨到付款,併在上海開通了移動pos機付款業務,但要開闢更廣闊三、四級市場,DHC要做的工作還很多。
  • 口碑攻勢。DHC所推崇的會員制,其實很多化妝品品牌都在實行,這就迫使DHC要做得更好,通過會員創建強勢的品牌口碑,擴大品牌知名度和忠誠度。DHC號稱現已擁有會員368萬人(截至2004年10月),但是,其在中國的會員發展是通過免費試用等方式積累的,比如DHC在央視廣告中傳達了免費體驗天然基礎護膚六件裝的信息,即發簡訊直接在手機中抵扣3元掛號費,就可以獲得護膚套裝。這種靠占便宜心理積累的會員能不能在以後形成品牌忠誠度未可知。
  • 服務攻勢。供貨與服務必須確保「第一時間」到位。這是DHC「通信銷售」模式另一個重要的基礎即強力有效的供應璉面臨的挑戰。目前,DHC仍在積極尋找全國各地的物流商,據說完成一、二級城市的供應鏈至少還需要三年時間,因此,DHC在大多數城市開通了郵購服務,用以填補物流配送服務尚未成熟的空白。

接受《中國經營報》採訪時,方淑寧也承認,DHC的「通信銷售」模式現在還處於摸索狀態之中,無論是推廣模式還是推廣效果上都不敢肯定以後一定會取得成功。但她也同時表示,DHC再有半年到一年的時間就能完善,到時候就能見分曉了。我們權且拭目以待,靜觀其變。