冠協正在打造跨國直銷傳奇
出自直銷世紀
擁有與瑞士BIOGEL-AG簽訂台灣、大陸、日本、東南亞等市場的獨家代理權，來勢洶洶的冠協，正再締造一個全新的跨國直銷傳奇。
文／胡三元
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[編輯] 冠協的誕生
在無數的夜晚裡，夜深人靜時，杜文博創辦人在屏東縣九如鄉信義街的家中仍獨自思索著東山再起的事業。深夜一、兩點鐘，妻子辛苦工作，好不容易下班回家，總是親切的問候，要先生早點睡；更經常看到先生累得躺在椅子上睡著，冷得隨手拿起身邊的報紙蓋在身上。連女兒看了也於心不忍，勸父親要好好休息，但杜文博總是堅持要把腦海中好不容易構築的經營藍圖，好好的再想一遍。
家人關心而且心疼，但杜文博仍沒有忘記自己血液裡的使命。儘管旁人認為他只是在空想，儘管有人冷嘲熱諷不以為然，杜文博這樣對事業的專注力和熱誠，和妻子含辛茹苦負擔所有家計與對他的支持，終於讓杜文博在苦思七百多個日子之後，找到了可以在五十四歲重新再起的憑藉：
第一， 基於年紀問題，不能再走回去傳統的葯妝業務，那種一年必須投資363天在外面奔波的事業，對於一個年過半百的人真的是很沉重，因此，直銷是最好的選擇。
第二， 直銷事業雖然是一個好的選擇，但是過去經營直銷，就算做到了擁有一千多人的組織，很多人還是賺不夠花。自己不夠花也就夠心酸了，另外那一千多個下線的處境就更可想而知了。這種賺不到錢的現象最主要的原因是，許多直銷公司的獎金有太多的稜稜角角，導致制度中的組織獎金往往看得到卻領不到。因此，如果選擇直銷這條路，與其再三、再四去嘗試錯誤，不如自己創立一家獎金制度沒有盲點，可以讓直銷商真正賺到錢的直銷公司。
第三， 要在競爭激烈的市場中創立一家直銷公司，產品的趨勢與獨特性是幫助公司生存乃至異軍突起的重要關鍵。
為了呼應上面這三項苦思的結論，首先，他設計了一套百分之百一比一68%全額發放而且絕對透明的獎金制度。這是一套對公司而言「相對賺得少」的設計，不過杜文博的思維是，只要直銷商真能夠賺到錢，量就會大，量大了，公司的獲利也就會水漲船高。
有了這一項空前的制度利器，接下來就是要找具有競爭力而且能夠避免價格戰的產品，杜文博過去包括在國際貿易與藥品業務方面的經驗，恰好可以在他找產品的過程中發揮了最大的力量。過去的葯品業務也幫助他磨練出精準的健康市場眼光，國際貿易的嫻熟經驗則協助他有能力也有方法取得高品質產品的獨家總代理權。也正因為有這兩項很少人能夠兼具的經驗，杜文博才能夠取得瑞士BIOGEL-AG公司擁有HACCP、GMP及ISO國際認證的膠原蛋白產品。
經過長時間的孤獨思考、醞釀及準備，杜文博心目中一家充滿前瞻性新直銷公司已產生了雛形。但為了確保五十歲創業(應該也是人生的最後一次創業)可以成功，杜文博在正式營運之前，透過近鄰分享的模式來測試產品的力道。在九如鄉的鄰居中，樹仔是一個很好的分享對象。樹仔是一個僵直性脊椎炎的患者，從當兵時代起就開始為駝背症狀所苦，到了四十幾歲之後，症狀相當嚴重，不僅駝到了將近九十度，床也要挖一個大洞安置隆起的駝峰才能睡覺。剛開始，樹仔並不領情，但是，杜文博以當年藥品業務的專業不斷分享膠原蛋白可以活化細胞、骨骼細胞的科學文獻，樹仔才終於願意試試看。可能是長期忍受怪病折磨所引起的怪脾氣，也可能是想要故作神秘以保留日後殺價的籌碼，樹仔對於膠原蛋白用後的感受總是絕口不提一個好字。「同款啦，哪有什麼特別？」樹仔每次碰了面都是這樣回報體驗心得。
不過，樹仔故作神秘的做法，卻意外被他老婆給破了功。她喜孜孜的逢人便說：「最近我們樹仔體質真的完全變了，晚上睡覺不再痛得哀哀叫，原本駝背近九十度已改善，現在不到三十度，皮膚精神各方面都大大的提升，尤其夫妻那方面...」有了樹仔老婆的這一番話與久旱逢春的笑容，杜文博終於放下了心上的那一棵大石頭，並正式啟動了冠協國際事業的營運。這一家來自屏東鄉下卻充滿威力的直銷公司於焉誕生。
[編輯] 誠信的威力
即使有了專為直銷商之痛而設計的直銷制度、來自瑞士的出色產品，杜文博認為，公司要能夠成功就像一個人之所以成功一樣，誠信最重要。因此，他特別在冠協成立第二年(九十一年四月)的高峰會上宣示三大保證：產品品質保證不變；產品價格保證不變；獎金制度一比一、68%全額發放保證不變。
除了嚴正的宣示保證之外，杜文博個人也以誠信的人格作為經營冠協的核心領導風格，因為他深切的了解，直銷事業的成敗繫於直銷商的人格，而直銷商的人格需要企業領導人帶頭做為表率。杜文博本人如果能夠做到言行一致、始終如一，他才能夠時時期勉冠協直銷商以誠信為重。而當冠協大多數的組織體系都能展現誠信的特質，那麼，冠協就可以將產品與制度的優勢發揚出來。從冠協每年兩次海外旅遊，並於旅遊尾聲時將2%的海外旅遊獎金的結餘當場全額發放發給所有旅遊夥伴這件事，就可以看出來堅持百分之百發放的堅持與誠信。
也因為這樣的誠信，冠協夥伴常常可以領到比制度中更高出將近百分點之二十五的獎金。大約在冠協滿兩年的時候，產品、制度加上公司誠信三重力量的相加相乘，冠協開始出現了可觀的成長。
[編輯] 全球性的競爭力
但是，就在這個時候，坊間也開始陸續出現的其他膠原蛋白產品，有的走普銷；有的也採行直銷模式、店銷模式。面對這種競爭，部分直銷商難免產生信心問題，不過，杜文博卻是老神在在，他冷靜的原因有兩個：
第一，BIOGEL-AG有超過五十年的膠原蛋白製造經驗，可以說是最了解膠原蛋白，也最能夠掌握膠原蛋白保健機能的生技公司。BIOGEL-AG所生產的膠原蛋白不僅擁有瑞士GMP認證、ISO認證，更有HACCP國際認證。這也是為什麼杜文博可以大大方方的將冠協膠原蛋白命名為「冠協金牌膠原蛋白(Collagen Gold)」的基礎，有了這個基礎，就不怕競爭。第二，更多的膠原蛋白產品出現，其實可以一起炒熱膠原蛋白保健的風潮，帶動市場。因此，同質性競爭對於冠協反而是一個創造利多的力量。
杜文博在這一波競爭中，唯一要考量的是獨家代理權的問題，「一紙合約，可以創造一個輝煌的事業，比爾蓋茲就是因為與IBM簽了一紙合約，才有機會締造微軟王國，躍升為全球首富。」杜文博認為：「獨家代理權是冠協獲得初步成功之後最重要的一項挑戰。過得了這一關，冠協才能夠有長遠且穩固的未來。」有了初步的經營成果後，杜文博以數據也以誠意進一步向BIOGEL-AG爭取冠協金牌膠原蛋白(Collagen Gold)在台灣以外的市場獨家代理權。杜文博不只一次自豪的表示，認真的經營與合作的誠意不僅取得了台灣地區的獨家總代理權，BIOGEL-AG甚至主動把大陸、東北亞及東南亞等幾乎全部亞洲市場的獨家總代理權都簽給冠協。
[編輯] 品牌的工程
2005年，冠協以單一產品創造了四億業績，一切情勢大好。因此，杜文博擬定了品牌計劃及跨國計畫兩大目標，與當取得獨家總代理權一樣，這兩個目標也是冠協能不能成為一個跨國直銷奇蹟的關鍵。
為了讓直銷夥伴認同、重視品牌的重要，一起打造冠協的品牌，他特別替品牌下了一個很通俗的定義：「品牌，就是品質加牌子。」
冠協金牌膠原蛋白(Collagen Gold)的品質不是問題，故而在品牌工程上，第一個步驟是打響牌子，知名度是必要的，因此，冠協自2006年起，在如何創造知名度上面下了很大的工夫。
而由於杜文博的苦口婆心，很多原本並不了解品牌重要性的夥伴，也開始擔任起品牌工程的尖兵。
「品牌打得響，對我們(直銷商)相對有好處。」一位過去曾為皮膚癌長期折磨，每天必須喝一瓶高樑來麻痺自己，並曾時時想要跳樓了結痛苦的直銷商表示：「冠協幫助我走出苦難，如果冠協能夠透過品牌的運作而幫助更多需要的人，那麼協助公司打品牌也是一項功?。」
[編輯] 邁向大陸與日本
至於跨國計劃，杜文博其實很早就有規劃，特別是大陸市場，從2005年開始即積極佈局、申請。經過三年的努力，終於在2007年初拿到三証，並正式於2007年八月在上海啟動大陸市場。
比較不同的是，杜文博決定把第二個海外市場的目標擺在日本，在很多同樣行銷膠原蛋白的人眼中，日本的膠原蛋白市場恐怕不是外界可以輕易瓜分得到的；但是，杜文博的思維卻完全相反，他認為，日本膠原蛋白很成熟正好提供給冠協一個贏得消費者的重要基礎，因為冠協金牌膠原蛋白(Collagen Gold)的品質必然會贏得日本消費者的高標口碑，而且一比一、68%獎金全額發放的顛覆性制度也將會在傳統日式直銷市場上掀起一陣難以預料的旋風。
大陸市場很大，但是限制比較多，因此，日本市場的崛起速度甚至會比大陸市場還要快。
當台灣、大陸、日本三個市場都能夠成功發展的時候，冠協就可以在世界上所有地方都能夠順利發展。
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