周由賢
出自直銷世紀
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[編輯] 周由賢的代表作
在這個如新泉源會館之中，如新人可以以如新的產品、文化、善念為傲，而被邀約的準如新人也會被會館中的硬體設施與軟體精神所感動。
斥資一億，經過近半年的規劃施工，坐落在台北市信義區精華地段擁有一千坪面積的如新泉源會館於今年六月正式啟用。
這一個結合了商務、文化、休閒、公益等多項功能的全新館場，在給人氣派的第一印象之後，還能夠透過各項功能的設計，充份帶出如新的種種特質。它不只是如新夥伴可以自豪的家，也是如心人推薦新夥伴的輔銷利器。當然，如新泉源會館與克緹生活會館一樣，在直銷生活化的趨勢下，也備受業界矚目。
[編輯] 總裁讀書會
如新集團總裁周由賢表示，如新泉源會館的概念，跟以往如新很多創新做法一樣，一開始都是來自於如新公司經營團隊的總裁讀書會。
讀書會每個月固定討論一本熱門書籍，例如達文西密碼也曾經在讀書會中引起熱烈的討論。而如新泉源會館則是讀書會在一年前討論藍海策略之後所發展出來的一個靈感。藍海策略提到，企業必須走出一條沒有競爭對手的道路，才有更寬廣的發展空間。
在這個指標下，如新開始思索，如新還能走出直銷界沒有競爭對手的道路？物流中心、發貨中心、生活會館都有人做了，如果跟著這些物流、發貨中心的腳步，基本上並沒有創新，也就談不上藍海了。
幾經討論與修正後，周由賢決定建構一個具有多元功能的Show Case & Club。
在這個Show Case & Club之中，如新人可以以如新的產品、文化、善念為傲，而被邀約的準如新人也會被會館中的硬體設施與軟體精神所感動。
比較特別的是，健身運動的內容在泉源會館是一個很重要的項目，關於這一點，周由賢說：「不論健康跟美麗，在使用產品的同時，如果能夠加上運動將會更加明顯。」
為什麼把會館選在信義區精華地段的昂貴建築裡面？
多項創新規劃
周由賢指出，如新泉源會館不單單有商務、文化、休閒功能取向，更要能夠讓直銷商把會館當作一個自豪的家園，同時也要讓大家有方便使用的「地點機能」，選在信義區，就像在紐約選曼哈頓一樣，雖然比較貴，但只要能夠充分發揮，地點的價值是無可衡量的。
在會館的規劃上，如新泉源會館與一般Show Room的考量不太一樣，一般Show Room可能會把產品擺在第一線，但是如新泉源會館的第一線卻是用來展現「善的力量」－Nu Café。Nu Café是一個可以幫助伊甸基金會創造超過60(含咖啡館現場人員與桃園糕點餅乾工作人員)個工作機會的庇護商店。
伊甸基金會執行長林錦川指出，Nu Café由如新免費提供場地，基本器材設施，甚至部分產品也都是猶如新免費提供，所有收入則全部交給基金會運用。
「到如新會館喝咖啡」、「喝咖啡就能做公益」，這樣的想法確實相當的藍海。
泉源會館的第二個主題依舊不是產品，而是企業巡禮，將如新的創立發展沿革，如新的文化，如新的制度以及如新的榮譽榜規劃成為簡潔有力的走廊，用無聲的呈現，發揮比有聲更能進入參觀者內心深處的力量。
第三個主題則是健身休閒俱樂部，把運動當作可以連結營養輔助食品、美容保養產品的共同主題。周由賢表示，俱樂部裡面的所有器材都是由國外進口的產品，跑步機還有電風扇，讓運動也能成為一種悠然的享受。更特別的是，在俱樂部做運動，可以從29樓的遼闊視野飽覽台北盆地的美景，卻不必忍受戶外運動的烏煙瘴氣。
第四個主題則是位在30樓的六星級的露天游泳池，除了可以游泳之外，豪華浪漫的池畔更是舉辦表揚激勵活動最佳的場地。
周由賢表示，如新泉源會館的規劃與設施除了給予既有直銷商「家的感覺」，並能夠輕鬆使用之外，最大的價值還是可以幫助直銷商邀約得更自在，締結得更說服力。
[編輯] 藍海的效益
根據規劃，如新泉源會館預計每個月可以邀約兩千人參訪，其中，大約有五百人會用產品，有一百人會加入經營如新事業的行列。
事實上，在如新正式對外啟用的第一個月已遠遠超過這個目標，不過周由賢認為第一個月總是比較熱絡，所以不能用來做為判斷的標準。如果能夠按照會館設立時的目標值2000-500-100產生效益，則如新泉源會館所追求的藍海策略就算相當成功了。
[編輯] 周由賢升任如新全球副總裁
上(五)月23日，台灣如新集團也發布了周由賢異動的新聞。
如新公司表示，周由賢在成功帶領台灣市場超過15年後，即將接任新職，擔任如新全球直銷商發展部門副總裁，直接向全球直銷商發展部門執行副總裁邱爾丹(Mr. Dan Chard)負責；同時，周由賢更將負責全球傳播委員會執行主席，以借重其過去在傳播策略上的專長與經驗，制定全球如新傳播策略。
周由賢個人承認，在如新總裁一職長達十五年，要離開當然會不捨，但是在總公司的宏觀考量下，專業經理人的異動本來就是很自然的事，離職並不會對於台灣如新有太大的影響。
在如新十五年，周由賢認為自己幾乎全程參與了如新與台灣直銷界的歷史，並且創造過許多有價值的話題，過去的表現應該足以讓人們不至於太快把他遺忘。而這十五年中最大的遺憾就是，三次與主導中國市場的機會擦身而過。
第一次是在1998年，當時確實很有機會，卻因為台灣業績在1997年衝的太高，在1998年產生向下修整的現象而被迫返台專心固盤。
第二次則是在2002年，當時如新第一任大中華區總裁離職，周由賢原本是接手的第一號人選，但是此時總公司的財物長林克禮卻自動請纓出征，基於前期投資的考量，總公司於是委屈了周由賢，同時也委屈了林克禮，同意林克禮以降兩級的模式出任大中華區總裁。
第三次則是現在，當如新公司於去年正式拿牌後，以中國市場為主的大中華區前景大好，正需要全新佈局，然而這一次周由賢卻不得不向自己的年紀低頭，把一個企盼多年的機會讓給了年輕的范家輝。
周由賢的異動，除了是一種專業經理人的宿命之外，更為上述近年直銷專業經理人異動頻繁的現象做了一個重要的注解，那就是在全球化的潮流中，許多跨國直銷公司的經營策略正在進行一些與業績表現無關的人事調整，特別是與大陸市場關係密且卻又存在著特殊障礙的台灣，重要人事成為跨國直銷公司略調整的焦點雖不免突然，但卻也很自然。
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